Faça a coisa certa

Quatro atitudes fundamentais para não perder tempo e dinheiro ao instalar um software de gestão numa pequena ou média empresa

Bruno Vieira Feijó, da 

inShare

 

 

Empreendedores à frente de pequenos e médios negócios que dão certo logo sentem necessidade de centralizar o controle de processos da gestão - como fluxo de caixa, cálculo de comissões de vendas, controle do estoque e emissão de folha de pagamentos. Quem for às compras vai encontrar mais de 100 sistemas específicos para pequenas e médias empresas que prometem pôr ordem em informações desencontradas em diferentes departamentos. Denominadas genericamente de ERPs (da sigla em inglês para Enterprise Resource Planning), esses softwares de gestão custam, de forma geral, de 20 000 a 200 000 reais. O preço varia em razão da complexidade das tarefas embutidas no programa e do volume de trabalho demandado na implantação.

Do dia em que desembarcam os técnicos encarregados de instalar toda a parafernália até a nova tecnologia se integrar ao cotidiano dos funcionários pode passar um bom tempo. "Não há como espremer em um ano uma implantação prevista para acontecer em dois", diz Daniel Torres, diretor da Cyberlynxx, consultoria de serviços de tecnologia da informação. "Mas há providências que cabem ao empreendedor tomar para evitar mais sofrimento nessa fase." Depois de comprar os programas e antes de a implantação começar, o empreendedor deve: 1) encarregar um funcionário de coordenar todo o trabalho; 2) promover uma faxina nos bancos de dados; 3) treinar os funcionários para os novos sistemas; e 4) não pedir modificações de última hora no projeto. Segundo os especialistas, isso ajuda a evitar a maior parte dos problemas que costumam acarretar atrasos, estouro no orçamento, empecilhos para a tecnologia funcionar direito - ou, no pior dos mundos, tudo isso junto.

Pai da criança para o projeto

Encarregue um funcionário de coordenar o trabalho

Há dois anos, o administrador Felipe Dall'a nese, de 36 anos, dono da Dall'anese, distribuidora paulistana de ferramentas para linhas de montagem, decidiu implantar um sistema de gestão que o ajudasse a controlar as finanças da empresa. Dall'anese resolveu que ele próprio seria o interlocutor dos técnicos da instalação. "Foi um desastre, pois eu não conseguia dar a atenção que o projeto exigia", diz ele. A situação piorou quando começaram a surgir problemas inesperados - por exemplo, a necessidade de comprar computadores novos para substituir os antigos, que não davam conta de armazenar o volume de informações produzidas pelo novo sistema. "Eu precisava sair atrás de fornecedores, comparar preços, negociar a compra", afirma Dall'anese. "Simplesmente não encontrava tempo para dar conta de tudo." No meio do processo, ele precisou contratar um analista de sistemas para socorrê-lo, gerando uma despesa adicional que não estava nos planos. Mesmo assim, os funcionários demoraram três meses além do previsto para começar a utilizar a nova tecnologia.

"A implantação de um software de gestão exige dedicação da pessoa encarregada pela empresa para tomar conta do projeto", afirma Felipe Calixto, diretor da fornecedora Sankhya. Segundo as empresas que implantam esses sistemas, por mais que o planejamento tenha sido detalhado antes do início desses trabalhos, dificilmente não ocorrem imprevistos e dúvidas de última hora que podem encarecer a conta do soft ware. Pode acontecer, por exemplo, de uma mudança na legislação afetar algum cálculo. Ou, durante essa fase, a empresa decidir abrir uma filial que também deveria receber o novo sistema. Nesses casos, os técnicos terão perguntas como: até quando os novos ajustes podem ser feitos? O que deve ser prioridade nesta semana? A função do funcionário escolhido para ser pai da criança é se virar com a burocracia interna para dar logo as respostas que não vão deixar a implantação emperrada. "Quando não existe essa pessoa, nossos técnicos ficam perdidos de porta em porta tentando descobrir com quem falar", diz Calixto. HORA DA FAXINA NAS MÁQUINAS Descarte as informações que não têm utilidade Na maioria das pequenas e médias empresas que crescem rapidamente, o gerenciamento das informações costuma ser improvisado pelos próprios funcionários. Um cria uma tabela no Word para o pagamento de salários. Outro faz uma planilha no Excel para controlar estoques. O gerente financeiro recém-contratado muda tudo e passa a administrar as contas a pagar e a receber pelo site do próprio banco com o qual a empresa tem relacionamento. "Ao longo do tempo, vão se criando documentos que não conversam entre si e que são preenchidos de um jeito que só quem criou entende", diz Silvio Mota, diretor para pequenas empresas da fornecedora Totvs. Um dos principais objetivos dos sofiwares de gestão é justamente integrar as informações de um departamento com as de outro, de forma a evitar que tarefas como localizar clientes inadimplentes há mais de três meses ou encontrar o nome do fornecedor que ofereceu o preço mais baixo na última cotação fi- quem paralisadas só porque alguém saiu da empresa ou entrou em férias. "Mas para isso é preciso que cada documento do computador obedeça aos mesmos critérios de linguagem", diz Mota. "Se datas e abreviaturas não estiverem padronizadas, os softwares não conseguem interpretá-los."

Dependendo do grau da bagunça em que as informações se encontram, pode valer a pena contratar consultorias especializadas em unificar e atualizar os arquivos, deixando- os prontos para ser colocados no novo sistema de gestão. Elas se encarregam, por exemplo, de acrescentar prefixos de telefones e CEPs e excluir dados duplicados ou digitados com erros. "É uma faxina, em que jogamos fora dados que a empresa não usa mais e arrumamos o que fica", diz Ricardo Sleiman, diretor da Zipcode, que presta esse tipo de serviço. Quando a limpeza não é feita, pode haver contratempos, o sistema pode indicar cobranças ou entregas de mercadorias para endereços desatualizados, por exemplo.

Dia de treinamento

Prepare os funcionários para receber as novas tecnologias

Alguns anos atrás, os 90 funcionários da Imperial Bakery, distribuidora paulistana de produtos alimentícios, passaram duas semanas tendo aulas para aprender a usar um novo software de planejamento contábil que substituiria as anotações espalhadas por planilhas de vários departamentos. O aproveitamento variou de pessoa para pessoa. "Nas primeiras semanas, muitos ainda mantinham controles paralelos em suas planilhas", diz Samuel Andreghetto, dono da Imperial Bakery. "Eles não sabiam usar bem a nova tecnologia e ficavam com medo de armazenar algum cálculo errado." A solução do problema parecia requerer mais treinamento. "O jeito foi reunir todo mundo de novo", diz Andreghetto. "Mostramos que, quanto menor a resistência à nova tecnologia, mais produtivo seria o dia de trabalho de cada um."

Em geral, deve-se reservar cerca de 20% do custo total de implantação para treinamento. A carga horária de um curso como o que foi dado na Imperial Bakery é de cerca de 30 horas, com aulas divididas em duas semanas. Como sempre acontece na introdução de novas tecnologias, é normal que nas primeiras semanas a produtividade caia até 30%. Mas se tudo for feito corretamente, espera- se que depois de cinco ou seis meses a produtividade, em alguns casos, possa até dobrar. "Para melhores resultados, as aulas não podem se limitar às características técnicas do sistema", diz Calixto, da Sankhya. "O mesmo treinamento deve servir para os funcionários aprenderem mais sobre os processos para os quais a tecnologia será usada." As aulas geralmente são ministradas pelos técnicos do fornecedor do software. Antes de fechar contrato, o empreendedor pode acompanhar um dia de treinamento em outro cliente. "Assim, ele pode avaliar se o conteúdo é transmitido de forma clara", diz Calixto.

Doutor Frankenstein

Não peça para encaixar novos recursos durante o processo

É tentador querer que o novo sistema dê conta de atender o maior número possível de necessidades do negócio. "Para aproveitar a ocasião, muitos empreendedores querem incluir recursos de última hora", diz o consultor Vivaldo José Breternitz, especializado em softwares de gestão. "Mas nem sempre eles entendem que muitas vezes o que parece uma pequena modificação exige mexer quase no programa inteiro." Quase todo mundo que já precisou reformar a casa sabe o que costuma acontecer nesse tipo de situação. No meio das mudanças no banheiro, resolve-se aproveitar que será preciso trocar os azulejos para também colocar molduras de gesso no teto. Só que, como elas não haviam sido providenciadas, a pintura do teto não anda até que sejam escolhidas e entregues. Já que o teto terá de esperar, será que não seria o caso de aproveitar para melhorar também o sistema de iluminação? Também no caso dos softwares, mudanças de última hora costumam levar a outras mudanças. Resultado: a implantação vai demorar mais tempo do que o previsto e custar mais caro.

O empreendedor Paulo Romes, sócio da Junco, fabricante mineira de alimentos para festas infantis, já passou por isso. Na Junco, os percentuais de comissão dos vendedores variam de acordo com a linha de produto, a forma de pagamento e o desconto concedido ao cliente - vendedores que conseguem condições mais rentáveis para a empresa são recompensados com comissões mais altas. Há dez anos, Romes implantou um software para auxiliar no gerenciamento da folha de pagamentos. O sistema, contudo, não era compatível com a forma como a empresa calculava as comissões. "Chegamos a pedir um orçamento para modificar a ferramenta, mas a adaptação custaria 20% mais do que o projeto original e demoraria dois meses", diz Romes. O problema foi facilmente resolvido com uma mudança no cálculo. A nova fórmula preservava a ideia da recompensa por resultados e era condizente com o programa. "Na maioria das vezes, é mais sensato reavaliar esse tipo de detalhe e adaptar o procedimento ao software, em vez de modificar o programa", diz Breternitz.

3 maneiras de calcular o valor de uma empresa

Um passo a passo sobre como calcular o valor de uma empresa de acordo com o patrimônio, com as receitas futuras e a partir da comparação com outros negócios semelhantes

Raquel Grisotto, da 

inShare47

 

 

Renato Stockler

Jayme Zanatta, fundador da empresa Farben.

São Paulo - O catarinense Jayme Zanatta, de 76 anos, adora contar histórias para mostrar como seu jeito simples o ajudou a abrir portas e forjar uma trajetória de crescimento à frente da Farben, fabricante de tintas e vernizes fundada por ele em 1993.

Em suas narrativas, Zanatta também gosta de frisar que, para ele, a Farben tem valor inestimável. "É impossível mensurar as alegrias que a empresa já me deu", diz.

Criada para atender à indústria moveleira do sul do país, a Farben conquistou grandes clientes em diferentes re­giões. Em 2010, suas receitas foram de 139 milhões de reais, um crescimen­to de 90% em relação a 2006. Nesse período, Zanatta adquiriu novas fábricas e dobrou a capacidade de produção, que chega a 4 milhões de litros de tinta ao mês.

Agora, para manter o ritmo de expansão de 15% ao ano até 2015, como planeja Zanatta, será necessário aumentar a atuação em outros setores. Um dos objetivos é conquistar mais clientes entre oficinas mecânicas, concessionárias e revendedores de tintas automotivas — um mercado em franca expansão.

"No Brasil, nunca foram vendidos tantos carros zero-quilômetro como nos últimos dois anos", diz Zanatta. A frota aumentou muito e isso deve impulsionar o mercado de consertos. "Eu quero que esses reparos sejam feitos com a nossa tinta", diz ele.

Mostrar a esses novos clientes e também aos fornecedores como está a saúde financeira da Farben foi um dos motivos que levaram Zanatta a aceitar o convite de Exame PME para participar desta reportagem, submetendo a empresa a uma avaliação feita pela Master Minds, empresa paulista que faz gestão de fundos e assessora negócios em processos de fusões e aquisições.

Zanatta não tem interesse em vender sua empresa, mas acredita que passar por umprocesso de avaliação, em que seus dados serão analisados de forma crítica e suas expectativas de crescimento confrontadas com a realidade do mercado, o ajudará a enxergar melhor o próprio negócio. Ele tem razão.

"Num processo de avaliação, muitas variáveis são analisadas ao mesmo tempo e o empreendedor consegue ver com clareza quais delas ajudam a aumentar ou diminuir o valor de seu negócio", diz Juliano Graff, sócio da Master Minds. Acompanhe abaixo os aspectos mais importantes do processo de avaliação da Farben de acordo com três das metodologias mais utilizadas.

Método 1- Fluxo de caixa descontado

Valor da Farben: 105 milhões de reais

Uma das metodologias mais utilizadas para avaliar pequenos e médios negócios, o fluxo de caixa descontado analisa a capacidade da empresa de gerar riqueza no futuro, num horizonte mínimo de cinco anos. "Quanto maior o potencial de crescimento, maior o valor da empresa", diz Graff.

No fluxo de caixa descontado, os ativos fixos e o passado da empresa são apenas o ponto de partida — o que importa mesmo é o futuro. Por isso, Graff e sua equipe debruçaram-se sobre o planejamento estratégico da Farben e suas projeções de crescimento até 2015.

Entre os fatores que ajudam a compor o valor de uma empresa pelo fluxo de caixa descontado, o mais importante é sua capacidade de geração de caixa, o chamado Ebtida (lucro antes de descontar os juros, os impostos sobre lucro, a depreciação e a amortização).

Se a Farben conseguir realizar todas as ações previstas em quatro anos — o que inclui expandir as vendas da linha automotiva, de maior rentabilidade —, sua geração de caixa será de 20 milhões de reais, 74% maior que em 2011.

Esse valor é a base para estimar quanto a empresa estará maior lá na frente. Mas, até chegar ao valor final, é preciso considerar uma série de outras variáveis, como carteira de clientes, rede de distribuição, qualidade da gestão da empresa.

"Em nenhuma outra metodologia os detalhes da operação são tão relevantes para o resultado final", diz Graff. Muitos fatores pesaram no cálculo do valor da Farben:

• Nenhum dos clientes da Farben representa sozinho mais de 4% das receitas. "Se perder um cliente de uma hora para outra, a empresa não vai quebrar”, diz Graff. Com isso, também resiste melhor à pressão por descontos e não compromete sua rentabilidade.

• A Farben tem fábrica própria de resina, uma das matérias-primas mais importantes para a produção de tintas. Isso garante ganhos de produtividade e a possibilidade de ter custos menores que os concorrentes.

• Além das vendas recordes de carros, que devem elevar a procura por tintas automotivas nos próximos anos, o aumento de crédito para moradia impulsiona os fabricantes de móveis, hoje os principais clientes da Farben.

• A Farben tem uma rotina contábil organizada e regras de gestão. "Isso facilita a elaboração e o cumprimento de metas", diz Graff.
Marca, patentes e outros ativos considerados intangíveis também podem ajudar a jogar para cima o valor de uma empresa. Por considerar todas essas variáveis e também os ganhos futuros, a avaliação por fluxo de caixa descontado costuma resultar no maior valor entre todas as metodologias.

A fórmula básica para o fluxo de caixa descontado é a seguinte: primeiramente, é feita uma estatística das receitas e dos custos da empresa para um período determinado — considerando inclusive fatores qualitativos, como a carteira diversificada de clientes.

Do resultado subtrai-se um percentual, conhecido como taxa de desconto, que é o custo para trazer ao presente valores que só seriam obtidos no futuro. A taxa de desconto é calculada por meio de uma fórmula específica e varia de caso para caso.

Método 2 - Avaliação por múltiplos

Valor da Farben: 91 milhões de reais

Nesse tipo de avaliação, o valor de uma empresa é definido por meio de comparações com negócios semelhantes, geralmente listados em bolsa. Para calcular o valor da Farben pela avaliação por múltiplos, a equipe da Master Minds tentou encontrar empresas que fossem semelhantes à de Zanatta.

"O ideal é que as empresas sejam do mesmo setor, tenham portfólio de produtos parecido e atendam o mesmo tipo de cliente", diz Graff. Como não há no mercado brasileiro fabricantes de tintas com o perfil da Farben e com capital aberto, foi preciso buscar referências no mercado internacional, como a holandesa AkzoNobel, que no Brasil é dona da Tintas Coral, e a americana Sherwin Williams.

Empresas listadas em bolsa têm um valor de mercado conhecido — basta multiplicar o preço da ação pelo número total de ações que compõem seu capital. Atualmente, o valor de mercado da Sherwin Williams, por exemplo, é 9,75 vezes seu Ebtida; o da AkzonNobel, 6,21.

"Podemos concluir que o valor de mercado de uma fabricante de tintas fica entre 6,21 e 9,75 vezes seu Ebtida", diz Graff. "Em média, 7,98 vezes."

Assim, na avaliação por múltiplos, a Farben tem um valor 7,98 vezes seu Ebtida, projetado para ser de 11,5 milhões de reais em 2011, o que dá 91 milhões de reais. A realidade de uma empresa do porte da Farben é bem diferente daquela vivida por companhias como Sherwin Williams e AkzoNobel — negócios com escala global.

"A avaliação por múltiplos é muito importante como referência", diz Graff. "Isoladamente, é muito difícil usar esse tipo de avaliação para pequenas e médias empresas."

Método 3 - Valor patrimonial

Valor da Farben:  24 milhões de reais

O valor patrimonial contábil de uma empresa, também conhecido como valor de livro, é a soma de todos os seus ativos — como prédios, máquinas, equipamentos, dinheiro e produtos em estoque —, descontadas as dívidas e obrigações financeiras.

"É uma conta simples, com números que constam em balanço", afirma Graff. Entre imóveis, veículos, produtos em estoque, dinheiro em banco e outros bens, a Farben tem 61 milhões de reais. Suas dívidas e compromissos no longo prazo com fornecedores, funcionários, fisco e outras instituições somam 37 milhões de reais.

Portanto, o valor patrimonial contábil da Farben é 24 milhões de reais. Segundo Graff, o resultado dessa metodologia tende a ser sempre menor do que aqueles calculados por meio do fluxo de caixa descontado ou da avaliação por múltiplos, porque não considera receitas futuras do negócio. "

Trata-se de uma fotografia da empresa", diz Graff. "É mais utilizada para negociações entre os sócios, na eventual saída de um deles."

Por que um bom atendimento é essencial para o marketing

Paula Calil, especialista em marketing, afirma que responsabilizar somente o funcionário de uma pequena empresa por um bom atendimento não é correto

Editado por Camila Lam, de 

inShare35

 

 

REUTERS/ Nacho Doce

Atendimento ao cliente é assunto sério
Escrito por Paula Calil, especialista em marketing

Se observarmos, na mídia em geral ou em conversa com amigos, todos os dias encontramosconsumidores reclamando que foram mal atendidos por essa ou por aquela empresa. Código de Defesa do Consumidor e Procon são recursos disponíveis que garantem os direitos e a defesa do consumidor se não atendidos adequadamente. Resta a pergunta: é sobre isso que estamos falando? Não.

O atendimento, a que me refiro neste texto, está embasado no relacionamento que aspequenas empresas deveriam ter com o cliente e, muitas vezes, não têm e que começa no momento em que ele entra em sua loja, por exemplo. Infelizmente, esse termo vem sendo muito associado às reclamações, SAC, ombudsman, fale conosco e outras tantas expressões que representam o canal que o cliente utiliza para reclamar ou pedir informações, sobre produtos e serviços, algumas vezes vendidos da maneira inadequada.

Um bom atendimento é sempre o resultado do quanto as empresas valorizam esse quesito e estão dispostas a investir nele. Responsabilizar somente o funcionário não é correto e injusto, pois é o gestor ou empresário que deve "dar o tom" que ele espera que sua equipe tenha ao tratar seus clientes. Seja qual for o ponto de contato, que inclui a recepção, a área de vendas, de contas a pagar, entre outras áreas que têm essa interface.

Uma coisa é certa: as empresas não podem prometer aos clientes que jamais irão errar. O que ela pode é se prontificar e caso ocorra algum problema com cliente, a agilizar a solução de maneira eficiente e rápida para todos. Além disso, é preciso que as empresas selecionem e treinem seus funcionários de maneira criteriosa, para estabelecer um bom padrão de atendimento.

Uma boa venda é quase sempre resultado de um bom relacionamento, estabelecido de maneira sábia, entre um vendedor e um comprador. Um atendimento pós-venda eficiente, então, é a garantia de retorno do cliente. E, na verdade, os atendentes e empresários deveriam partir de uma empatia com seu cliente, tratando o outro da maneira como gostaria de ser tratado.

Paula Calil é professora de Planejamento Estratégico de Marketing e coordenadora da Incubadora de Negócios da ESPM/SP.

Como contratar a melhor equipe para o seu negócio crescer

Especialista afirma que a verdadeira habilidade do empreendedor de sucesso está na dedicação para atrair e reter gente muito competente

Editado por Camila Lam, de 

inShare31

 

 

Getty Images

Gente é tudo!
Escrito por Juliano Seabra, especialista em empreendedorismo

"Gente é tudo". Habitualmente ouvimos essa frase de muitos executivos eempreendedores. Independente do contexto há uma crença generalizada entre os maiores líderes empresariais do país de que um negócio consegue ser tão bom quanto às pessoas que o formam. Ou seja, quanto mais competentes e alinhadas (em termos de cultura e estratégia) forem as pessoas, maior a propensão de sucesso do negócio. Gente e cultura organizacional são as verdadeiras vantagens competitivas em um mundo cada vez mais sem barreiras de mercado e de conhecimento.

Nessa linha, a verdadeira habilidade do empreendedor de sucesso está na dedicação para atrair e reter gente muito competente, do melhor caráter e mais alinhada com o sonho da companhia. Não existe segredo! Um bom time encontrará as respostas necessárias para o crescimento saudável e consistente do negócio, não o contrário.

O empreendedor Tiago Mendonça, da empresa ABC da Construção, é um exemplo disso. O negócio atua no varejo, oferecendo materiais para acabamento de obras na construção civil. Tem sede em Juiz de Fora e possui cerca de 30 lojas espalhadas pelo interior de Minas Gerais. Pensando em ganhar musculatura, o empreendedor montou um time com cinco executivos de mercado vindos das melhores consultorias e grandes empresas ligadas ao ramo em que atua.

Todos jovens, entre 25 e 35 anos, com boa formação e experiência anterior, mas ainda com "sede" de realizar muita coisa. Como resultado, já no primeiro ano o negócio cresceu aproximadamente 50% sem abrir uma única loja nova e, em seguida, chamou a atenção da Conedi Participações, fundo de investimento do Rubens Menin, dono da MRV Engenharia, uma das maiores construtoras do país. Hoje, acompanhados de um dos maiores especialistas em habitação, o sonho do Tiago é chegar a 90 lojas e alcançar 500 milhões de reais de faturamento em 2016.

Afinal, o que possibilitou tamanho crescimento? Gente boa! Que acaba por atrair ainda mais gente boa. Basta olhar a nova geração de talentos sendo formada na companhia e a entrada de um sócio tão estratégico quanto o Rubens. A provocação que gostaria de fazer é: quanto tempo e energia você têm dedicado a formar as melhores pessoas?

Juliano Seabra é diretor geral da Endeavor Brasil.

5 atitudes para turbinar o seu poder de concentração

Especialista explica por que é melhor apostar no desenvolvimento da capacidade de manter o foco do que ser multitarefa. Veja dicas para treinar a concentração

Camila Pati, de 

Tweetar

inShare363

 

 

Getty Images

Alvo: quem mantém o foco é mais produtivo do que aquele que aposta na habilidade de ser multitarefa

São Paulo - Esqueça a capacidade de ser multitarefa, tão celebrada tempos atrás. A “menina dos olhos” nas organizações, hoje, é a habilidade de concentração.

É a partir dela que profissionais têm se destacado e chamado a atenção de chefes e recrutadores. E a razão é basicamente uma: aumento da produtividade.

“Quando perde o foco, a pessoa está desperdiçando energia e, com isso, fica menos produtiva”, diz a coach executiva Eva Hirsch Pontes.

A especialista explica que, na hora de desenvolver tarefas complexas, precisamos acessar “partes nobres” do cérebro, onde estão os circuitos de atenção e foco.

Quem consegue fazer isso, diz Eva, certamente vai apresentar respostas de melhor qualidade do que quem se divide para realizar várias atividades ao mesmo tempo.

“O multitarefa sobrecarrega o sistema e faz atividades com mais superficialidade. É como uma única tomada com vários aparelhos conectados. Sem dúvida, ao fazer isso, está sobrecarregando”, diz Eva.

Os vilões que sugam nossa energia cerebral são cada vez mais numerosos. Tecnologias aliadas ao acúmulo de informações - recebidas minuto a minuto - dão o tom do problema.

Para o americano Daniel Goleman, autor do livro "Inteligência Emocional", o resultado é  visível sobretudo nos mais jovens que cresceram em meio aos aparelhos eletrônicos.

Em seu novo livro, "Foco", lançado em janeiro, ele defende que a falta de pausas e tempo para refletir resultou na “geração sem foco”.

Mas é possível reaprender a se concentrar? Para Goleman, a resposta é sim. O foco, defende o autor, pode ser estimulado, assim como um músculo durante um exercício de ginástica.

Eva Hirsh concorda e, segundo ela, algumas atitudes simples já trazem resultados animadores até para os mais dispersos. Confira as dicas da especialista:

1 Primeiro passo é se observar

“Toda mudança de comportamento passa pelo autoconhecimento e auto-observação”, diz Eva. 

O que distrai sua atenção? Observe sua atitude diante de uma tarefa mais complicada. De quanto em quanto tempo você tem perdido a concentração? E o que tem feito seu foco se esvair?

Redes sociais, mensagens, notícias, música, o colega da baia ao lado, ou seus próprios pensamentos que insistem em invadir sua mente na hora que você mais precisa dela?

2 Tarefa complexa para resolver? Bloqueie estímulos

Precisa terminar aquele relatório complicado ou aquela apresentação para a reunião de amanhã? Feche a caixa de entrada de emails, coloque o celular no modo silencioso e desapareça das redes sociais pelo tempo que vai estabelecer. Ao se observar você vai perceber qual é o principal “algoz” da sua atenção.

“Estes são outros estímulos e nós somos curiosos. Só precisamos aprender a usar essa curiosidade a nosso favor”, diz Eva.

O cérebro, explica a especialista, é como o resto do corpo antes de uma atividade física: precisa de um tempo aquecimento. “Não liga imediatamente”, diz Eva.

Cada vez que parar o que está fazendo para responder um email ou checar o feed de notícias do Facebook, além de perder tempo, você desaquece a sua mente para aquela tarefa mais complexa que precisa ser resolvida.

3 Determine as atividades que vão ter a sua atenção hoje

Estabeleça meta para o seu foco. “É muito legal começar o dia, pensando nos assuntos para os quais vale dispensar toda a sua atenção”, diz Eva. Priorize e tenha estas atividades como seu objetivo primordial de concentração.

4 Use seu período do dia mais produtivo a seu favor

Tem gente que produz mais pela manhã. Há aqueles que rendem à noite e outros que trabalham mais e melhor no turno vespertino. A dica da coach executiva é: descubra qual o seu melhor período do dia e use-o a seu favor.

“Trate aquelas horas como seu ‘filé mignon’", diz Eva. Ou seja, não gaste esse tempo propício ao foco checando emails ou resolvendo outra tarefa que necessite de tanta concentração.

Assim, é possível estabelecer algumas rotinas, tendo em vista os melhores horários para se concentrar. “Mas não tenha rotina pra tudo, porque assim a vida ficaria muito chata”, ressalta Eva.

5 Exercite a habilidade de concentração em uma coisa de cada vez

Algumas práticas ajudam nesse processo de turbinar a capacidade de manter o foco. De acordo com Eva, uma boa pedida é apostar em exercícios de respiração ou até meditação.

“Para exercitar a capacidade de se concentrar em uma só coisa”, explica.  Segundo ela, a consciência mais presente começa com a atenção voltada para si. “E a meditação cria este espaço”, explica.